財務諸表ケース【解答】 2026-08-30

財務諸表ケース【解答】 2026-08-30

売上はほぼ計画通りでも、この設備投資は「成功」とはまだ言えない

昨日のA社ケースの結論から言うと、現時点では「計画どおり成功している」とは評価できません。

理由は、売上不足そのものよりも、新ラインの立ち上げ不良 → 粗利悪化 → 売掛金・在庫増加 → 営業CF低下 → 借入返済余力低下という流れが起きているからです。

問1の答え

1. 崩れたのは「売上計画」より「投資の前提」

売上高は計画6,200百万円に対して実績6,050百万円で、計画比97.6％です。ここだけ見ると、大きな失敗には見えません。

しかし、新ラインの前提は大きく崩れています。

稼働率が上がらず、不良・再加工・残業・外注が増えたため、売上を取るためのコストが想定以上にかかりました。

その結果、粗利率は計画約29.0％に対して実績約25.8％まで低下しています。売上総利益は計画1,800百万円に対して1,560百万円で、240百万円不足しました。

売上不足150百万円だけなら、計画粗利率29％で見た粗利影響は約44百万円です。つまり、粗利不足240百万円の大半は売上不足ではなく、原価・不良・外注・立ち上げロスによる採算悪化と考えるべきです。

2. さらに大きい問題は、利益ではなくCashへの変換ができていないこと

営業CFは計画430百万円に対して実績70百万円。360百万円の未達です。

その内訳を見ると、純利益は計画より60百万円少ない一方、運転資金増加等は計画▲300百万円に対して実績▲620百万円で、320百万円悪化しています。

つまり今回のCash悪化は、利益不足以上に、売掛金と在庫へCashが吸収された影響が大きいということです。

売掛金回収日数が60日から計画48日に戻れば、単純計算で約199百万円、在庫日数が74日から55日に戻れば約234百万円、合計で約433百万円のCash改善余地があります。

これは「売れていない会社」ではなく、売れているのに回収と在庫管理が追いつかず、売上成長が資金負担へ変わっている状態です。

3. 借入返済との関係を見ると、さらに厳しい

既存借入と新規借入の年間元利返済は約201百万円です。

それに対して営業CFは70百万円しかありません。

したがって、現在は

営業CF 70 − 元利返済201 ＝ ▲131百万円

で、通常の営業活動で返済を賄えていません。設備投資前の現預金や別の資金で穴を埋めている状態です。

年末現預金が171百万円まで落ちたことを考えると、この状態が続けば「利益は出ているのに返済でCashが減る」という状況になります。

さらに、実際の設備投資額は1,200百万円ではなく1,320百万円へ120百万円超過しています。

投資前の営業利益500百万円に対し、実績営業利益は560百万円なので、1,320百万円を追加投資して初年度の営業利益増加は60百万円にとどまっています。もちろん初年度だけで投資回収を判断するものではありませんが、現時点では投資額に見合う収益・Cash創出力がまだ立ち上がっていないと見るのが妥当です。

経営判断としての結論

この設備投資は「売上を増やした」という点では一定の成果があります。

しかし、

生産能力を上げる投資 → 稼働率不足・不良増加 → 外注・残業増 → 粗利悪化 → 在庫増 → 売掛金回収長期化 → Cash不足 → 借入返済余力低下

となっているため、現時点では**成功ではなく「立ち上げ未完了」**と評価するのが適切です。

問2の答え

追加300百万円の省力化投資は、現時点では進めない方がよい

現在の営業CF70百万円に対して年間元利返済が約201百万円あるため、まずは既存投資からCashを回収できる状態へ戻すことが先です。

優先順位は次の順です。

優先1：新ラインの採算を戻す

まず稼働率64％を75％以上へ、不良率3.8％を2％以下へ下げることを第一段階とします。最終的には当初計画の稼働率80％・不良率1.2％を目指します。

粗利率を現在25.8％から28％まで戻せれば、売上6,050百万円のままでも売上総利益は約1,694百万円となり、現在より約134百万円改善します。

計画水準の29％近くまで戻れば、改善余地は約195百万円です。

つまり、次の売上を取りにいく前に、今ある売上を利益へ変えることが先です。

優先2：売掛金と在庫からCashを戻す

第一段階として、

• 売掛金回収日数：60日 → 50日
• 在庫日数：74日 → 60日

まで戻せれば、単純計算で約338百万円のCash改善余地があります。

さらに当初計画の48日・55日まで戻せれば、約433百万円です。

ただし、これは毎年発生する利益ではなく、一度膨らんだ運転資金を正常化することで戻ってくるCashです。そのCashを新しい投資へすぐ使うのではなく、まず借入返済余力と手元資金の回復に使うべきです。

優先3：追加投資には「実行条件」を置く

追加300百万円の投資判断は、例えば次のような条件を満たしてから再検討するのが合理的です。

• 営業CF：年間300百万円以上
• 年間元利返済約201百万円を営業CFだけで吸収できる
• 現預金：少なくとも400百万円程度まで回復
• 売掛金回収日数：50日以下
• 在庫日数：60日以下
• 新ライン稼働率：75％以上
• 不良率：2％以下

営業CF300百万円なら、返済後に残るCashは約99百万円です。

その状態でも300百万円を一括で自己資金投資すると余力は小さいため、300百万円を一度に投じるのではなく、150百万円程度の段階投資や、効果確認後の第2段階投資に分ける方が安全です。

3つのシナリオで見ると

重要なのは、営業CFが430百万円へ戻っても、元利返済後に残るCashは約229百万円です。

つまり、300百万円の追加投資を1年の内部Cashだけで賄うにはまだ足りません。

このため、「省力化投資だから進める」のではなく、既存ラインの改善でどこまでCashを作れるか、投資を分割できるか、追加投資で本当に返済後Cashが増えるかを確認する必要があります。

では、今後12か月で何をするか

1. 新ラインの不良・停止・外注原因を潰し、粗利率28％以上へ戻す
2. 売掛金60日→50日、在庫74日→60日を第一目標にしてCashを約338百万円回収する
3. 回収したCashは追加投資より先に手元流動性と返済余力の回復へ使う
4. 営業CF300百万円以上を安定して出せることを確認する
5. その後、追加300百万円投資を一括ではなく段階投資で再評価する

最後に確認すべき情報

追加で確認したいのは、製品別・顧客別粗利、外注費増加額、不良・再加工コスト、在庫の滞留内訳、顧客別回収条件、新ライン停止時間、受注残、翌年度の返済予定、追加投資による人件費削減・能力増加・Cash効果です。

今回のケースで最も重要なのは、「売上が計画に近いから投資は成功」ではなく、「投資した資金が利益とCashへ変わり、返済後にも次の選択肢を残せているか」で評価することです。

※問題編の簡略CFでは、記載した各CF項目の単純合計と年末現預金171百万円に未提示のその他資金増減が含まれるため一致しません。本解答では、提示された営業CF70百万円・元利返済約201百万円・年末現預金171百万円を前提に判断しています。