財務諸表ケース【解答】 2026-09-20

利益もCashも好調。それでも、人材投資を先送りしない方がよいのか

昨日のケースでは、東都メンテナンス株式会社について、売上52.0億円、営業利益5.2億円、営業CF6.0億円、現預金12.0億円と足元の財務は良好である一方、技術者72名のうち31名が50歳以上、8名が3年以内に定年年齢を迎え、高難度案件をベテラン4名へ依存している状況を扱いました。

今回のポイントは、今の数字が良いことと、2〜3年後にも同じ収益力を維持できることは別問題だという点です。

【問1への回答】

結論として、人材投資は今から始めるべきです。ただし、経験者12名を一括採用して固定費を一気に増やすのではなく、賃金制度・技能承継・採用を一体で進め、採用人数は段階管理するのが合理的です。

何もしなければ短期利益は守れますが、技術者不足により年間5〜7億円の案件を見送る可能性があり、さらにベテランの稼働減少が高難度案件、復旧時間、若手教育、顧客信頼へ波及する可能性があります。これは現在のPLには十分表れていない将来損失です。

一方、年間保守契約の更新率94％、今後24か月で15億円の案件パイプライン、そのうち約6億円は既存顧客からの比較的高確度な追加案件、若手12名の上位資格研修というプラス材料があります。人材投資は単なるコストではなく、受注能力・顧客維持・技能承継へつながる可能性があります。

年間人件費増2.1億円と初年度採用・研修費0.4億円だけを見るのではなく、採用後の定着率、戦力化までの月数、若手離職率、案件辞退額、資格取得者数、ベテラン依存度が改善しているかを追うべきです。

【問2への回答】

基本方針は、

新規採用だけを高給にせず、既存社員を含む給与レンジと技能等級を先に是正する
初年度は6〜8名程度を採用し、6〜9か月後に次の採用Gateを置く
ベテラン4名の技能を可視化し、教育担当として正式に役割化する
定型点検・補助作業は外注し、自社人材を高難度業務へ集中させる
長期契約、高粗利、顧客関係強化、技能蓄積につながる案件を優先する
緊急対応、高度診断、夜間対応など人員拘束の大きいサービスから価格体系を見直す

という順序が考えやすいでしょう。

採用人数そのものを成果指標にすると、「12名採用したが教育できない」という状態になり得ます。6か月定着率90％以上、戦力化9か月以内、若手離職率の改善、技術者不足による案件辞退額の減少などを次の採用判断の条件にする方が実務的です。

【どの程度の収益が必要か】

年間人件費増2.1億円を追加案件だけで吸収すると仮定すると、必要売上は限界利益率によって変わります。

・限界利益率30％：約7.0億円
・35％：約6.0億円
・40％：約5.3億円

高確度とされる既存顧客からの追加案件が約6億円あるため、限界利益率35％前後でその大半を人員不足なく獲得できれば、人件費増のかなりの部分を吸収できる可能性があります。ただし、実際には粗利率、稼働率、教育負荷を確認する必要があります。

【シナリオ】

Base：初年度6〜8名採用、賃金レンジ是正、若手離職率を9％から6〜7％へ改善、戦力化9か月、高確度6億円案件の60〜70％を獲得。一時的な利益低下は許容し、2年目以降の能力増強を優先。

Downside：採用6名以下、離職率が改善せず、戦力化12か月超、ベテラン離脱、高確度案件の受注率40％以下。この場合は追加採用より先に、教育方法・評価制度・案件選別を修正。

Upside：12名を2段階で確保、若手離職率5％以下、戦力化6〜7か月、技能標準化が進み、高確度案件70％以上を獲得。短期利益を落としても、特定の4名に依存しない組織へ変われば企業価値は高まりやすい。

【金融機関への説明】

「人件費増で利益が落ちた」だけではなく、契約更新率94％、営業CF6.0億円、現預金12.0億円、案件パイプライン15億円、年齢構成、採用・教育計画、案件辞退額、利益回復計画まで示すことが重要です。短期利益を守るために人材投資を遅らせ、2〜3年後に案件を受けられなくなる方が、中長期の返済力には大きなリスクになり得ます。

【追加で確認すべき数字】

技術者別・年齢層別離職率、採用1名あたり総コスト、6か月・12か月定着率、戦力化までの月数、案件辞退額、技術者一人あたり売上・粗利、高確度6億円案件の粗利率と時期、人材投資後3年間の営業利益・営業CF、価格改定余地、外注費と内製コスト。

【数字以外に確認すべき事実】

ベテラン4名の技能のうち何が標準化可能か、働き方見直しを考える社員の意向、若手離職の本当の理由、既存社員が新賃金制度をどう受け止めるか、主要顧客が求める技能レベル、外注許容範囲、若手12名の研修効果、採用候補者と組織文化の適合、自社に残すべき中核技能。

【経営上の示唆】

今回の判断は「利益を守るか、人件費を増やすか」ではありません。見るべきなのは、今の利益を生んでいる人材構造が数年後も維持できるか、そして今の費用増が将来の収益能力へ変わる設計になっているかです。

現在の営業利益が一時的に下がっても、技能が継承され、離職が減り、受注可能額が増え、顧客との関係が強くなるなら、それは単なるコスト増ではなく将来価値への投資です。